攜程發飆了
7月上旬，攜程放出消息稱：預備投入5億美元(約合32億元人民幣)開展低價促銷，促銷活動從7月起持續一年時間，涉及酒店、機票和旅游門票等。攜程此舉，拉開了國內在線旅游業以價格戰為前奏的洗牌大幕。
作為在線旅游行業的老頭，過去一年中，攜程在線旅游業務營收總額為37億元人民幣，利潤10.8億元。2011年，攜程全年市場營銷費用總計9923萬美元。
換言之，如若此次計劃成行，意味著攜程將以約一年的營收總額，或去年一年利潤的3倍數額投入了市場營銷。作為一個有著盈利訴求的上市公司，這樣的決策讓人驚訝。
成立于1999年的攜程是國內OTA(在線旅游預訂)市場的絕對“一哥”。“攜程”二字也一度成為在線旅游和它所開創的“鼠標+水泥”模式的代名詞;在2009年之前，攜程近10年連續保持著超過70%的毛利潤和約30%水平的凈利潤。
高額利潤亦吸引來了外來資本的競相躋身進入。在過去2~3年間，分羹者們異軍突起，攜程曾經引以為豪的藍海很快變成了紅海。“這是在內外壓力交困下，攜程市場策略、乃至經營思路的一種本質調整。”旅游搜索網站酷訊旅游網CEO張海軍(微博)表示，“5億美元投資背后既是逼上梁山，也是攜程創始人梁建章回歸后，攜程公司經營策略‘由守轉攻’的一種本質變化。”
5億美元促銷背后
2012年初，梁建章回歸，力推5億美元促銷計劃。
梁建章15歲就讀復旦大學第一屆少年班、20歲就在美國獲得碩士學位，在創立攜程前，曾在全球最大企業級軟件公司—美國Oracle任中國咨詢管理總監。從某種意義上，梁從根本上確立了攜程的模式。
但這5億美元并未對外公告。攜程副總裁湯瀾解釋稱：“5億元就是一個授權額度，錢還沒有實際產生。除非我用了，到時候我財報里就體現了。”
“5億美元是一個授權額度的問題。7月2日得到公司授權，這個額度是一個最高額度。作為上市公司，我們不可能每個月要用錢了，都去要求授權。在這個基礎上，公司給我們一個授權總額度。這讓攜程以后的營銷有了更多的自由度和靈活度。”在上海攜程總部，攜程主管營銷的副總裁湯瀾7月11日在接受記者采訪時，如此解釋道。
攜程CEO范敏在早些時候用了“堅壁清野”這個詞形容此次決策的初衷。之前，有業內猜測，攜程將會通過返券的形式來“夸大”這次價格戰力度。“如有3000萬用戶，一個用戶返券100元，就可達到將近30億的規模。這在行業里是普遍現象，電商行業也是這么做。”今夜酒店特價COO任鑫稱。
對此，湯瀾回應稱，攜程的促銷“會是真金白銀的投入”。不過他亦指出，5億美元僅僅是一個授權總額。“可以半年用掉，也可以是一年、兩年”。
那么，攜程為什么會將促銷金額確定為5億美元?
原因之一是出于目前攜程現金流的情況。截至2012年第一季度，攜程賬上的現金約有8億美元。今年6月份，攜程董事會批準了3億美元的股票回購計劃。這意味著還將剩余5億美元的現金儲備。湯瀾稱，未來市場投入都將會從這些現金儲備中抽調。
雪球財經美股分析師吳桑茂從實際促銷的需求角度對此進行了計算。他稱，攜程現在每月預訂的酒店間夜量是300多萬間夜，以每個間夜平均返現50元計算，一個月的投入是1.5億元人民幣;一年約是18億元人民幣，再加上促銷活動帶來預訂量的增加和機票、度假旅游等參與的一些活動，“這些粗略加起來約是這個數目”。
“但是攜程不大可能會花掉這5億美元。”他對記者稱。
根據攜程管理層之前在財報中的預測，2012年攜程的營收增速在15%~20%之間;假設利潤跟營收增速一樣，以此計算，攜程不打價格戰時的利潤約是13億元人民幣(10.8億元基礎上增長15%~20%)。“換句話說，如果攜程想要在2012年業務不虧損，實際投入就要小于13億元人民幣”。
目前，攜程已經制定了未來至少6個月內的相關促銷計劃。其中主要投入將是在酒店業務上的返現和折扣。在其首頁主推的“月月狂減少，天天低價”活動中，預訂經濟型酒店的返現金額為30元，三星級酒店為50元，此外團購立減10%。
這樣的促銷力度和廣度在攜程歷史上并不多見。一位在線旅游企業高管在仔細研究后，對記者稱“攜程確實出錢了”。“金額應該不會最后達到5億美元，但絕對是攜程力度最大的一次促銷放血。”他說。
在線旅游業競爭加劇
“攜程是想要拖死之前打價格戰的競爭對手?即使以自身的虧損為代價?”記者向湯瀾提問道。
他并沒有正面回答這個問題，他稱攜程希望能夠以此實現行業的“從大亂到大治”。
“如果我們5億美元都已經用掉，攜程利潤也降低了，但是銷售額絕對會是現在的很多倍。整個市場就這么大，你可以想象如果攜程拿到這么多的份額的話，那么藝龍是多少，芒果是多少?如果真是這樣，你可以想象他們虧多少。”湯瀾表示。
湯瀾更愿意用另一個詞來概括這場“殺敵一千，自損八百”的價格戰意圖：以大亂實現大治。
攜程口中的“亂”，指代的是在線旅游行業目前包括價格戰在內的一系列火并和競爭。
2010年9月，淘寶進入旅行預訂平臺;2011年5月騰訊斥資8440萬美元購買藝龍16%的股份;一個月后，垂直旅游搜索網站在獲得幾輪風投后，再度以3.06億美元的價格賣身百度;京東、蘇寧易購、拉手網紛紛開通機票、酒店預訂業務;此外新興的旅游網站途牛網、悠哉網、驢媽媽網也大投廣告，開始和攜程爭搶休閑度假市場。
這些新進入者通過“廣告戰”和“價格戰”，開始一點點地侵蝕攜程原有的市場地盤。
攜程以酒店和機票預訂業務起家，而后擴展到度假和商旅。但是其業務最為穩定成熟的還是停留在兩塊傳統業務上，即機票預訂和酒店預訂。
酒店預訂是攜程起步最早、也是目前最有優勢的領域，其毛利率可以高達85%~90%;這一數字在2011年第四季度已經下降了10個百分點。
酒店業務因為競爭對手的攻勢不得不采取讓利措施。在2011年第四季度，攜程被迫推出了優惠券政策吸引用戶，用最傳統的方式和對手打“價格戰”。攜程稱，酒店返券活動使自身的利潤率下降2%~3%。
截至2012年第一季度，攜程毛利率下降至75%，凈利率也跌入20%以下。這和其2004年毛利率一度高達85%，凈利潤率達到40%形成了鮮明對比。
在湯瀾看來，目前不計成本的價格戰正擾亂著行業生態。這會導致無論是酒店還是OTA都沒有錢賺了。
回頭再看，便不難理解為何攜程會如此“大動干戈”地發動價格戰。酷訊網CEO張海軍對此的看法是，攜程是OTA酒店價格體系最大維護者，返券的殺傷力在于打亂了酒店原有的價格體系，也是攜程一直努力維護的價格體系，這是攜程最不愿意看到的。
柯達式困局
攜程的困局很可能并不僅僅只是通過價格戰就能夠解決的。
在增長慣性和資本市場外在壓力下，攜程希望能夠延續這種高利潤率。而要實現這個目的，就需要維護自己一手建立起來的價格體系和市場規則。
近一兩年來，酒店團購、惠選酒店的預訂新模式不斷涌現，今夜酒店特價等基于酒店預訂的移動客戶端應用興起;藝龍、GDS等與多個外部渠道合作，開放酒店庫存。
但是，在這些行業的熱門事件中，卻鮮有攜程的身影。其市場反應亦給外界留下“慢半拍”的認知。
這樣的困局并非攜程獨有。最典型的案例就是曾經的影像巨頭柯達。
1975年，柯達的工程師斯蒂夫·薩森在實驗室中制造出第一臺數碼相機。不過，公司管理層的反應是：“這非常好，但不要把這個東西告訴任何人。”當時，柯達注重的仍然是膠片業務，數碼技術僅僅被用來提高膠片質量，而不是制造數碼相機。
酷訊網CEO張海軍認為，攜程的境況與此類似。在資本市場的業績預期壓力下，當攜程的新業務和舊業務發生沖突時，新業務往往不會得到太多支持。
酒店團購就是一個此方面的例子。2010-2011年，酒店團購風靡，當時攜程對于這一模式的評價是，這不會成為一種主流的產品。基于此，對這一產品的開發亦推后。如今，在這一領域行動較早的藝龍，其團購數量已經10倍于攜程。
價格只是一個表象。攜程的困境在于經過10余年的發展，如今的步履正變得沉重和緩慢，組織生態上缺乏創新。
近幾年來，攜程的呼叫中心從曾經的盈利部門轉化為業務部門，繼而轉變為成本部門，其線上預訂比例依舊超越呼叫中心的電話預訂比例。而對比之下，其競爭對手藝龍早在三年前，就力排眾議，將互聯網確定為未來的發展方向，聚集資源做低成本的酒店線上預訂。
而對客戶和合作方，攜程則一貫保持著其強勢地位，雖“不會以暴力抗擊，但也絕不考慮利益共享”。這種孤芳自賞的態度讓攜程被視為“公敵”。據說，在一次沒有攜程在場的行業會議上，有人開玩笑說：“除了攜程，我們在座的都是合作伙伴。”
由守轉攻
2012年初攜程創始人梁建章的回歸成為攜程調整的一個標志點。
6年前，在攜程發展進入平穩期后，作為公司創始人的梁建章只身遠赴美國求學。其間董事長職位依舊保留。
2012年5月，梁建章歸來后在微博高調公開招聘董事長助理。梁建章曾在一次公開場合如此介紹自己回來后的變化：“對于公司，我比以前關注得更多了，會提一些比以前更具體的意見。”
曾與其共事過的人士對記者回憶稱，梁建章表面上看來天馬行空，但事實上每個想法都經過了嚴密的思考，考慮周全到每一個細節，“尤其喜歡用嚴謹的統計和數據分析問題”。攜程呼叫中心的電話接聽時間曾居高不下，他通過一系列數據分析實現平均接聽時間的縮短。
同樣也是在他的主導下，將六西格碼管理方式引入攜程。
相比之下，傳統旅游業出身的范敏更適合一個守業者的角色。范敏從2006年就任CEO一職，內部員工對其評價是低調、溫和。《攜程十年》這本書里曾經描寫到一個細節：“因為太過謙和，范敏也有過在上班高峰時段被年輕員工擠出電梯的經歷。”
范敏更希望將攜程打造成一個“一站式在線旅游服務提供商”，深入到采購和服務等環節，在其操盤攜程期間，曾收購了永安旅游等線下、增持如家、成立中檔酒店管理公司星程。
這和梁建章對于攜程的定位是有區別的。一位接近攜程的人透露稱，梁建章回歸后給攜程未來規劃的思路是打造“科技互聯網”。他認為，攜程一直以來線下多于線上，并不像一家互聯網公司。
“梁建章不按常理出牌。就像如果大家一起下棋，你正在琢磨怎么贏他的棋，而他則是搖晃著桌子直接讓你下不下去”，在這位曾經在攜程供職超過5年的老部下看來，梁建章憑借著天才式的敏感性和智慧為攜程打下了堅實的發展基礎，今天的攜程依然沿用著梁建章當年所打下的基礎，并沒有跳出當年的創新路子。
攜程方面沒有透露梁建章回來后是否進行了相關的戰略規劃調整。但機遇巧合的是，從今年年初開始攜程的“打法”明顯改變許多。
攜程不久前高調宣布了與垂直旅游搜索酷訊旅游、到到網合作，并入駐返利網;此外攜程還合作組建互聯網營銷聯盟UMA等，將自身的數據庫開放給第三方。
對酒店合作方，攜程也開始調整原先的強勢作風。“原來一旦酒店發現酒店產品出現價格差，就從源頭上去打壓酒店，封殺酒店，現在自己開始做團購，跟酒店談判低價，參與進來。”一個酒店業人士稱。
而在攜程，從5月31日起組成了一個由CEO范敏、董事長梁建章、COO孫潔參與其中的7人創新推動委員會，旨在鼓勵員工自下而上地提創新性想法，并設立了每月一度的“金點子獎”。
攜程由原來被動防守轉為主動進攻了，“這些做法在范敏時代幾乎是不可能的”，上述攜程前高管稱。
知情人士對于記者透露，此次5億美元促銷一事亦是梁建章本人主導推動的
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