每一個(gè)想成為百年老店的企業(yè)，都終有一天面臨接班人的問(wèn)題。
在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，阿里巴巴集團(tuán)董事局主席馬云(微博)首先邁出了一步。馬云將于5月10日辭去CEO一職，未來(lái)將全力做好董事局主席一職。
新老交接，危機(jī)并存。如果科技企業(yè)在接班人問(wèn)題上處理不當(dāng)，可能導(dǎo)致未來(lái)發(fā)展出現(xiàn)變數(shù)。
由于企業(yè)基因和領(lǐng)導(dǎo)人風(fēng)格不同，交接的方式很難復(fù)制。在國(guó)內(nèi)，華為輪崗CEO、聯(lián)想“扶上馬送一程”等方式都可以借鑒。
作為公司的靈魂人物、精神領(lǐng)袖，如何打造一套完善的運(yùn)行機(jī)制，淡化個(gè)人色彩，如何交接、平緩過(guò)渡，是面臨的一大挑戰(zhàn)。
百年老店 淡化個(gè)人色彩
馬云經(jīng)常說(shuō)，阿里集團(tuán)要做102年的企業(yè)。
“馬云無(wú)疑是一個(gè)優(yōu)秀的創(chuàng)始人，他締造了獨(dú)特的企業(yè)文化，對(duì)于激勵(lì)公司從無(wú)到有起到了很大作用。但是，百年老店與嚴(yán)重的個(gè)人崇拜、精神領(lǐng)袖色彩是矛盾的。淘寶商城創(chuàng)始總經(jīng)理、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)前COO黃若說(shuō)。
他認(rèn)為，全世界的百年企業(yè)靠的不是對(duì)個(gè)人的崇拜，而是靠一套非常完善的機(jī)制運(yùn)行。“可口可樂(lè)、保潔、通用公司是百年企業(yè)，我們可能不知道他的創(chuàng)始人是誰(shuí)。”黃若認(rèn)為，這可能是阿里往下走要解決的問(wèn)題。要成為百年企業(yè)，要靠一套開(kāi)放胸懷的人才機(jī)制。
馬云之于阿里，柳傳志之于聯(lián)想，都是永遠(yuǎn)的精神領(lǐng)袖。聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志曾對(duì)媒體說(shuō)：“我的個(gè)人色彩對(duì)聯(lián)想來(lái)說(shuō)過(guò)于濃重，我希望大家多關(guān)注聯(lián)想而少關(guān)注我。”柳傳志認(rèn)為，個(gè)人色彩太重會(huì)給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)困難，改變這些需要最高管理層的共同努力。
正略鈞策管理咨詢顧問(wèn)李宏旭認(rèn)為，交班通常需要三個(gè)條件：一是科學(xué)的治理結(jié)構(gòu)，尤其是股權(quán)結(jié)構(gòu)；第二，完善的內(nèi)部管理；第三，接班人培養(yǎng)計(jì)劃的實(shí)施，并有合適的接班人。“我個(gè)人認(rèn)為，阿里第一點(diǎn)已經(jīng)具備，第二點(diǎn)還需要1-2年，目前阿里的內(nèi)部管理還不夠成熟，比如劃分為24個(gè)事業(yè)部后的組織管理。第三點(diǎn)還需要3-5年。”
“創(chuàng)始人退出是遲早的事，作為一個(gè)企業(yè)家，早考慮這個(gè)問(wèn)題比晚考慮這個(gè)問(wèn)題要好。年富力強(qiáng)的時(shí)候做出選擇，一是可趁早做一些安排，二是考察的時(shí)間長(zhǎng)些，萬(wàn)一接班人接不上，還會(huì)有復(fù)出的機(jī)會(huì)。中國(guó)企業(yè)史上很多人這么干過(guò)，如聯(lián)想、長(zhǎng)虹。” 北大縱橫管理咨詢集團(tuán)合伙人金波說(shuō)。
卸任CEO的不同原因
由于每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的控盤能力、身體狀況不同，企業(yè)創(chuàng)始人卸任CEO的時(shí)機(jī)、原因沒(méi)有固定答案。一般來(lái)說(shuō)，卸任CEO主要有以下原因：
身體原因。2011年8月24日，56歲的喬布斯由于身體原因宣布辭去他擔(dān)任了十多年的CEO職位。蘋果董事會(huì)隨后宣布COO庫(kù)克接任喬布斯。
公司運(yùn)轉(zhuǎn)成熟。2011年06月29日，Twitter三位聯(lián)合創(chuàng)始人比茲•斯通、杰森•戈德曼、埃文•威廉姆斯宣布退出具體事務(wù)，重新開(kāi)啟Obvious集團(tuán)的業(yè)務(wù)，專注于孵化新想法。斯通在博文中寫道：“我在Twitter工作有5年多了，我意識(shí)到Twitter員工和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)力已經(jīng)非常高了，最有效利用自己時(shí)間的方法就是脫手Twitter的工作，直到有具體需要我的時(shí)候再回來(lái)。”
“太傅輔政”后還政。谷歌(微博)成立后的前三年，由佩奇擔(dān)任CEO。2001年，谷歌找來(lái)在IT業(yè)閱歷豐富的施密特?fù)?dān)任CEO，十年后的2011年，佩奇再次擔(dān)任谷歌CEO，施密特繼續(xù)擔(dān)任谷歌執(zhí)行董事長(zhǎng)。施密特當(dāng)時(shí)在Twitter上開(kāi)玩笑稱，“再也不需要像大人操心孩子一樣關(guān)心日常運(yùn)營(yíng)了！”
互聯(lián)網(wǎng)實(shí)驗(yàn)室董事長(zhǎng)方興東(微博)認(rèn)為，創(chuàng)始人創(chuàng)辦公司時(shí)，大多是興趣驅(qū)動(dòng)，沒(méi)有想到短時(shí)間爆發(fā)式的發(fā)展，管理上可能遇到比較大的挑戰(zhàn)，谷歌請(qǐng)來(lái)管理經(jīng)驗(yàn)豐富的CEO，可彌補(bǔ)創(chuàng)始人的不足；創(chuàng)始人則是企業(yè)文化、企業(yè)形象的代表，雙方形成互補(bǔ)。
如何交接？
由于企業(yè)基因和領(lǐng)導(dǎo)人風(fēng)格不同，交接的方式很難復(fù)制，在國(guó)內(nèi)，華為輪崗CEO、聯(lián)想“扶上馬送一程”等方式都可以借鑒。
華為采取的是輪值CEO模式。2004年，華為開(kāi)始輪值COO制度。由任正非之外的其他六名EMT成員輪流擔(dān)任COO。2011年開(kāi)始，華為開(kāi)始實(shí)行輪值CEO制度，共設(shè)三位輪值CEO，每半年輪換。
互聯(lián)網(wǎng)評(píng)論人士洪波(微博)認(rèn)為，未來(lái)阿里集團(tuán)不排除采取華為輪值CEO制度。“華為精神領(lǐng)袖是任正非，對(duì)于誰(shuí)擔(dān)任CEO，投資者、外界并不太關(guān)心。”
不過(guò)，輪值CEO或只是過(guò)渡。首先，輪值CEO是階段性培養(yǎng)接班人的方式，但如果企業(yè)長(zhǎng)期群龍無(wú)首，可能發(fā)生利益沖突，引起派系斗爭(zhēng)。第二，輪值CEO存在任期問(wèn)題，可能導(dǎo)致目光相對(duì)較短。
外界亦猜測(cè)，未來(lái)阿里集團(tuán)可能不設(shè)CEO。阿里巴巴集團(tuán)總參謀長(zhǎng)曾鳴接受媒體采訪時(shí)曾表示，未來(lái)阿里可能沒(méi)有公司存在、只有組織存在，最理想的狀態(tài)是，這個(gè)組織沒(méi)有CEO。
“沒(méi)有CEO不現(xiàn)實(shí)，阿里集團(tuán)25個(gè)事業(yè)部，董事會(huì)集體決策，最后還要有人牽頭。沒(méi)有CEO的公司還沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)。企業(yè)和政府很相似，無(wú)首腦的政府可能只存在在小說(shuō)里。” 北大縱橫管理咨詢集團(tuán)合伙人金波說(shuō)。
在中國(guó)科技企業(yè)中，聯(lián)想交接是較為成功的代表。2000年，老聯(lián)想一分為二，楊元慶分得聯(lián)想的名號(hào)，代理業(yè)務(wù)和系統(tǒng)集成歸于郭為旗下。
柳傳志交班的原則是“扶上馬，送一程”，在聯(lián)想的國(guó)際化進(jìn)程不順利之際，曾上演復(fù)出救火的一幕。2009年2月，柳傳志重新?lián)味戮种飨瑮钤獞c則回到了他擅長(zhǎng)的CEO位置。直到2011年11月02日 ，柳傳志再次隱退。
聯(lián)想、華為、阿里等公司更傾向于內(nèi)部培養(yǎng)接班人。金波認(rèn)為，從內(nèi)部培養(yǎng)接班人更有利于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。
但有一種情況，企業(yè)更喜歡用空降兵，比如企業(yè)面臨重大變革、轉(zhuǎn)型。“企業(yè)內(nèi)部提拔時(shí)，會(huì)有千絲萬(wàn)縷的瓜葛。從外部找人，比較超脫。”金波舉例，日產(chǎn)汽車任用法國(guó)人卡洛斯·戈恩進(jìn)行變革。
馬云們的遺憾：很難找到下一個(gè)自己
人們擔(dān)心的是，接班人往往很難再現(xiàn)創(chuàng)業(yè)一代的激情和輝煌。華為之所以輪值CEO，外界之所以對(duì)阿里集團(tuán)新任CEO有種種猜測(cè)，部分原因是沒(méi)有看到下一個(gè)任正非、下一個(gè)馬云。
魏武揮(微博)認(rèn)為，創(chuàng)始人和繼任者心態(tài)不一樣。創(chuàng)始人一窮二白，赤手空拳打天下，性格中有一種賭性。而接班人是從一定的位置上，一點(diǎn)點(diǎn)磨練出來(lái)的。從小兵-部門經(jīng)理-總監(jiān)-副總裁，賭性沒(méi)那么重，很難像創(chuàng)始人那樣，敢于開(kāi)拓一些事。
交廣企業(yè)管理咨詢公司總裁譚小芳認(rèn)為，高新科技產(chǎn)業(yè)的諸多創(chuàng)始企業(yè)家們擁有魅力、魄力。比如微軟，比爾蓋茨之后的鮑爾默正在讓微軟丟掉創(chuàng)新的基因；比如雅虎，在楊致遠(yuǎn)之后就沒(méi)有找到合適的酋長(zhǎng)，一直在衰退和落伍中掙扎；再如戴爾，比如星巴克等。
互聯(lián)網(wǎng)評(píng)論人士洪波認(rèn)為，如果馬云能平滑的對(duì)管理層改造,能成功的把企業(yè)家精神傳承下去,對(duì)中國(guó)所有企業(yè)將是一個(gè)很好的榜樣。 |
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